百年の暖簾も一瞬の内に倒産の脇芽に会う時代になりました。歴史があるから企業経営は安心•安全とは確約出来ない時代なのです。企業経営では、過去の実績を将来の実力につなげることが難しくなりました。
しかも、景気が良くなったからといって所属する企業の収益が良くなるかというと、そうは問屋は卸さないのです。もちろん、景気が良くなり自社が恩恵を受ける企業は、それなりに時代の変化に追随している企業と言えるのです。
企業経営者なら自社の仕事がこの先右肩上がりの売上高を確保できる企業なのか否かはわからないのです。昨日まで順風満帆であっても、今日明日に晴天の霹靂のごとく大事件に巻き込まれるかもしれない不安を抱えているものです。
いくら科学的分析が得意でも、経験豊富な経歴と実績があったとしても、先行きの不安を拭い去ることは出来ないのです。しかし、分からないからといって企業経営を辞めるわけにはいかないのが現実なのです。
少なくとも、企業経営には、過去の実績を将来の実力につなげることが出来るか否かが問われることになるのです。それ故、企業経営では、ビジネス•モデルが重要な位置を占める政策として位置づけられるのです。
過去のビジネス•モデルが将来のビジネス•モデルの成功方程式であれば良いのです。しかし、過去の成功方程式で近未来が成功するとは稀なことなのです。かつて日本の流通業は、米国のスーパーマーケットやデスカウントストアを視察して、その業態を日本で展開しました。
それまで地域密着型の小売店が見様見真似でスーパーマーケットという業態に変換しようとしたのです。しかし、当初は、「すぅっと出て、パアっと消えた」スーパーと揶揄された業界でもありました。
米国のスーパーマーケットは、業種ではなく業態なのです。それ故、スーパーマーケットを営業するには、業態開発が必要だった訳です。つまり、ビジネス•モデルは、外見上の形態の模倣では経営継続は難しいのです。
つまり、スーパーマーケットは、店構えや店内の陳列方式や品揃えや売価設定だけでなく、生産から消費までの生産•流通•小売•消費という一連の流れを業態化しなければならなかったのです。
日本の流通業は、生鮮食品にしても、加工食品にしても中間流通業者が幾重にも連なった流通機構が既得権を行使していたのです。
酒類やタバコ、塩に至っては、許認可制がまかり通り独特の流通機構を形成していたのです。つまり、流通業界にあっては、スーパーマーケットというビジネス•モデルとは、小売業の業態のみならず卸売業や生産者を含めた様々な業種の業態化によって実現可能だったのです。
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