企業が新製品を開発するプロセス

競合他社との競争において優位に立ち、消費者を満足させるために、企業は常に革新の必要性に直面しています。

それこそが、新しい製品を開発する原動力ともなっているのです。新製品を開発することで、現状の利益をより確固たるものとしたり、新しい市場を見つけることも可能です。

企業が製品を新しく開発するプロセスは、消費者のニーズを感知してから発売するまでの間で、4つの段階に分けて考えることができます。

新製品開発過程の第一段階は、まずは自社にとっての機会発見です。
売れる製品を作るためには、市場において消費者のニーズを探すことから始めるのが賢明です。

自社が作りたいと思う製品だけを思いつきで作っていたのでは、消費者のニーズと製品の持つ機能が上手く合致しません。

どのような客層がどのようなニーズを持っているのかを、深くリサーチする必要があるのです。今までにはなかったようなニーズを持つ客層を特定できれば、機会の発見は成功です。

新製品開発の第二段階は、製品のデザインです。既に機会の発見の段階において、製品に付加しなければならない機能・属性は判明しています。この属性を新製品に盛り込むのが、製品デザインの作業となります。

もちろん実際の生産に際して、企業は予算や生産施設といった現実的な制約に縛られていますので、そうした部分に対しての配慮も欠かせません。そのような意味で、デザインとは制約条件の範囲内で、コストと顧客価値の整合性が取れているポイントを発見する作業と言えるでしょう。

やがて製品のデザインが決定されれば、いよいよ実際の生産へと新製品開発プロセスは移っていきます。

しかしながら、この段階ではまだ生産した製品の販売はなされません。実際の販売の前に、綿密なテストを重ねる必要があるからです。

作られた製品を実際に複数人の人に使ってもらい、使用感やデザイン、満足度といったことを調査するのです。

この過程で、デザインの段階で定められた製品の果たすべきコンセプトが、真に消費者に受け入れられるものであるかどうかが判断されることになります。

もし製品の果たすべきコンセプトが達成できていないようであれば、この段階でさらに改良を施す必要があります。もしテストの結果が良好であれば、いよいよ発売に踏み切ります。

発売に際しても、流通を通じた販売指導や広告宣伝は決して無視できません。こうしたことで不手際があれば、製品自体は素晴らしくとも、製品の持つコンセプトの一貫性を保つことはできないからです。発売後も、新製品開発のプロセスは継続しているのです。

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• 2013/12/10 Tue.

資格の本質はチャレンジする権利の獲得です

世の中の歯車がいまいちうまくかみ合わない状況が長く続いています。景気の話や就職・転職についてもあまりいい話が聞かれません。

しかしどれだけ厳しい世の中であっても生きる以上はある程度の稼ぎは必要となります。現在の世の中で言えば就職や転職によってお金を稼ぐという部分を無視することはできません。いかにこの世の中でお金を稼ぐかという点は老若男女を問わず頭を悩ませている部分ではないでしょうか。

どうやってお金を稼ぐかという問題について、就職や転職にあたっては資格を取得し、少しでも有利な環境に身を置こうという方法が一般的によく言われます。現在の資格ビジネスの隆盛ぶりを見ても、いかに多くの方が資格というものに興味を持たれているかを表しているでしょう。

しかし資格というものは、あって困るものではありませんが、それさえあれば道が開けるというほどのものでもありません。資格さえあればこの難しい世の中を乗り切れると宣伝する広告も多いですが、資格取得が持つ意味を冷静に理解し、上手に対応してもらいたく思います。

資格とは何でしょうか。世間一般ではそれさえあれば仕事にありつけるチケットのように言われることが多いですが、実際は少し注意が必要です。資格によって参入が制限されている業務というのは、見方によれば資格による独占業務と見ることもできるでしょう。

つまり資格がない人間にはアクセスが許されない業務があり、その業務にアクセスするためのキーが資格というわけです。資格を取得することの意味とは、あくまでその独占業務にアクセスすることが許されるというそこまでの意味でしかありません。

資格を取ることによってその独占業務にアクセスすることは可能になりますが、そこから先、その独占された領域の中で自分が業務を担当することができるかどうかはまったくの未知数だということを理解しておきましょう。

資格を取得することの意味をもう一歩踏み込んで考えると、「独占された領域の中にあるチャンスにチャレンジする権利が与えられるだけ」だと考えることもできます。資格を取得することで、自分がその資格に関する業務を与えられることが約束されたわけではないということです。

資格を取得することは「チャレンジャーとしての切符」を手にするだけだと言えるでしょう。もちろんチャレンジすら許されないとなればその先の話もありませんから、資格を取ることによってチャレンジする権利を押さえておくことも大事ではあります。ですが、資格が意味をもつかどうかは、その先のチャレンジ次第だということは理解しておきましょう。

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• 税理士
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• 2013/12/05 Thu.

知識による知識の生産について

知識による知識の生産について書いていく。工業は、日本でもそうだったが、初期の農村工業などの農家の副業として発達をはじめ、家内工業として農業に付随しつつ、徐々に発展を遂げてきた。

農村工業ないし家内工業は、農家の副業としての工業にすぎず農工分離は不十分だった。また家内工業という点では、工業製品とはいえ自家生産を消費したのであり、生産と消費も十分には分離していなかった。

産業革命で確立したイギリス綿工業の場合、原料綿花をインドやアメリカから輸入することにより、国内農村に対する原料資源の依存から自由になった。同時にまた、世界の工場として、世界市場に製品輸出をすすめる構造転換をはかった。

ここで農工分離が完成するとともに、工業は都市型工業として自立し、機械制大工業の確立を迎えることになった。重化学工業ではたんなる機械から装置産業となり、またコンビナートなどの工業地帯が開発された。

ハイテク産業は、欧米ではサービス化・ソフト化と結びつき、工業化をこえる産業構造の転換をもたらした。工業化社会の枠組みを破って、サービス産業である情報関連、金融、教育、医療福祉などの新しい分野のハイテク化が進展したのである。

ハイテク化は近代社会の工業化をこえる産業発展の新しい歴史的段階を意味していたのだ。ポスト工業化の新しい段階は、機械と労働の関係を変えようとしている。

経済のサービス化・ソフト化を代表している情報関連、教育、医療福祉、レジャー・スポーツなどは、いずれも知識集約型産業である。就業者の職種も、専門的・技術的職業従事者が多く、職場も変わってきた。

一般職よりも専門職、総合職よりもスペシャリストの役割が高く評価されることになる。そして、ハイテク化は専門性や独創性に富んだ人材をより重要な地位を押し上げる。

人材とともに重要なものは、機械や装置・設備よりもメディアであり、それもハードな情報機器よりもソフトがより重要性を高め、生産の構造そのものが専門的なマンパワーを中心とするようになっている。

機械制大工業によって確立をみた工業化社会を超える、新しい知識社会の歴史ステージが形成されようとしているのだ。このようにポスト工業化は、サービスの生産の比重を高めると同時に、生産の仕組みそのものを変えている。

経済資源の中心は、すでに機械を中心とする投資財ではなく、マンパワーにある。それも知識による知識の生産とよばれる、サービス化に特有なソフトな生産の仕組みが生まれているのだ。

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• 2013/11/29 Fri.

買収の防衛策について

買収の防衛策についてこれから書いていきたいと思う。買収には、買収される企業の経営者が買収に対して賛成する友好的買収と、買収される企業の経営者が買収に対して反対する敵対的買収がある。

友好的買収の場合はあまり問題がないが、敵対的買収の場合、買収を防衛して、買収を成功させない施策が時には必要である。他の企業からの敵対的買収を未然に防ぐための主要な防衛策として以下がある。

第1は、高い株価を維持することである。株価が高い場合、買収企業は買収のための費用がかかり、買収が難しくなる。

株価を高くするためには、企業業績を向上させることはもちろんだが、そのほかに、株主配当を高くすること、各種の株主優遇策、株式の売買単位の引き下げ、株式分割などの施策がある。

第2は、安定株主を確保することである。金融機関、従業員持株会、取引先、グループ会社などの株主と友好的関係を維持することで、敵対的買収の場合、安定株主として会社側と歩調を合わせて敵対的買収を防ぐのである。

第3は、自社の株を自社が取得するといった自社株買いを行うことである。自社株買いは、2001年の商法改正により認められた。会社が、一種の安定株主工作として、自己株式を買うのである。

自社が大株主となることで、他社の敵対的買収を防ぐのである。第4は、株主に特殊な新株予約権を与えるライツプランを行うことである。

ライツプランとは、会社が敵対的買収前の平時に特殊な当該会社の株式を有利な価格で取得できる新株予約権を一般株主、または特定株主に与えておく。

そして、敵対的買収者が株式を買い占めた場合、買収者以外の株主に大量の新株を発行して、敵対的買収者の持株比率を低下させる方法である。

第5は、敵対的な買収で、会社経営者が退任する場合、高額な役員退職金を支払うという契約を作っておくという、ゴールデン・パラシュートである。

敵対的な買収が起こると、弩営者の退任で多額の割増退職金を支払う義務があることで、敵対的買収を防ごうとする施策である。他の企業からの敵対的買収を仕掛けられた後、防衛するための主要な施策として、以下がある。

第1は、友好的な会社との合併や新株引き受けによる、ホワイトナイトである。敵対的買収の場合、友好的に支援してもらえる企業と合併したり、新株を引き受けてもらって、ホワイトナイトの企業の傘下に入るのである。

第2は、敵対的買収が生じた段階で、買収を仕掛けられた会社が重要な資産をホワイトナイトや友好企業に売却するなどして、買収者の買収意欲をそぐ防衛策である。

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• 2013/11/28 Thu.

完全所有子会社と合弁会社について

完全所有子会社と合弁会社について話していきたい。直接投資により海外子会社を設立する場合、100%出資の完全所有子会社と、現地企業などと共同で出資して設立する合弁会社の形態がある。

よリコントロールの程度最大化したい多国籍企業では、完全所有子会社を選好する。一方、発展途上国や中進国で、現地政府が特定の産業などで外資の完全所有を規制している場合や、市場でのリスク・不確実性が高い場合、合弁事業は1つの選択となろう。

完全所有子会社では、本国の親企業が事業を完全にコントロールすることができる。すなわち、親企業がマーケティング、生産、販売、調達などで、海外子会社を直接統制することができる。

完全所有子会社は、合弁事業でのパートナーとの対立などのリスクを回避したい企業にとっては、まず考慮すべき戦略である。しかし、完全所有は、損失のすべてを負担しなければならないというリスクがある。

また、外国において独力で事業展開しなければならないため、その会社の資源を多く集めることになる。さらに、受け入れ国で、政治的、文化的摩擦などのリスクが生じることもある。

合弁企業とは、現地パートナーなどと共同で出資する海外子会社形態である。一般的に、そのパートナーは、現地資本の会社が多いが、場合によっては、現地の国営企業、公営企業、政府、個人、または外国企業などがある。

合弁企業は、本国の親企業の出資比率によって、過半数所有、半数所有、少数所有の形態がある。合弁企業形態の利点は、現地パートナーとのシナジー効果が得られる可能性があることである。

合弁事業は、現地パートナーと資本とリスクを共有している。さらに現地パートナーの貢献として、土地、原材料、人材、文化・法律・政治などの現地環境に関する知識、流通ネットワークヘのアクセス、供給業者や政府役人との人的接触などがある。

外国パートナーが持つスキルや資源と組み合わせたシナジー効果が得られたとき、これらの要素が市場参入に成功するための鍵となる。合弁企業形態の欠点は、現地パートナーと利害対立が生じる可能性があることである。

国際的な合弁事業の成功要因として、第1に適切なパートナーの選択が重要である。シナジー効果を得ることができるスキルと資源を持つ現地パートナーが、より適切である。第2に、現地パートナーとの文化的な相違を克服することが必要である。

現地の文化、社会、経営に関する知識と理解、また、現地パートナーとの粘り強い話し合いが重要である。第3は、合弁事業を最初から大規模で始めるよりは、最初は小規模から初めて、徐々に拡大していくという、漸進的アプローチも有効であるとされている。

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• 2013/11/27 Wed.