Eビジネスは資金調達方法が異なってくる。世の中は、銀行から「お金」を借りる間接金融から市場で調達する直接金融へと変わりつつある。
Eビジネスでは、資本市場の中でも無形の資産を評価してもらう必要があるため、その将来性を訴え、理解してもらわなくてはならない。
すでに投資した資産からの収益だけではなく、将来期待される投資機会から得られる収益を理解してもらわなければならないのである。株価は、将来の収益のうち評価できる部分と評価できない部分から構成されている。
評価できる部分は、過去の投資から将来の収益予測を行い、ディスカウント・キャッシュ・フロー法で現在価値に割り引いて評価する。
一方の評価できない部分は、生み出されたキャッシュをさらにどのように投資して、次のビジネス拡大に寄与させることができるかの期待値である。AOL社の高株価を利用したタイムワーナー社の買収は、市場が評価した期待値を実体に変えた。
実体を構築できるかどうかは、トップリーダーヘの期待でもある。経営者は、Eビジネス戦略を構築し、リスクをとり、きちんと株主に説明し、説得しなければならない。それゆえに、財務戦略で重要なもう一つの要素は「リスク管理」になる。
資本市場の過大な評価をどう管理するか。不安定な資本市場の波を乗り越え、資本市場からの信頼を獲得する攻撃的財務が必要になる。お金を有利に調達することだけでなく、そもそも調達が可能かどうかということもリスク管理の一つである。
また、積極的な投資家対策も重要な財務活動である。そして、リスクの高いEビジネスにおいて、確実なガバナンスの存在は、投資家にとって重要な投資判断の材料となる。
最近、ガバナンスの維持として社外重役がもてはやされているが、単に有名だからというだけで招かれた社外重役では、はたしてEビジネスのリスクを担保しうるガバナンスを実現することはできるのだろうか。
また、ベンチャー企業同士が馴れ合いで役員を出しあうことがガバナンスと呼べるのだろうか。最後に、投資を実現するエクジット手段として、資本市場の有効利用がある。
作り上げたEビジネスを資本市場で株式公開したり、より高い企業価値を持つ買い手に売却することで現金化することも重要である。
特に、本業との相互補完が少なければ、親会社はそのビジネスを売却することでリターンを得られるし、子会社はより効果的な経営判断をすることが可能になる。いつまでも保有しつづけることが経営ではない。
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