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完全所有子会社と合弁会社について話していきたい。直接投資により海外子会社を設立する場合、100%出資の完全所有子会社と、現地企業などと共同で出資して設立する合弁会社の形態がある。

よリコントロールの程度最大化したい多国籍企業では、完全所有子会社を選好する。一方、発展途上国や中進国で、現地政府が特定の産業などで外資の完全所有を規制している場合や、市場でのリスク・不確実性が高い場合、合弁事業は1つの選択となろう。

完全所有子会社では、本国の親企業が事業を完全にコントロールすることができる。すなわち、親企業がマーケティング、生産、販売、調達などで、海外子会社を直接統制することができる。

完全所有子会社は、合弁事業でのパートナーとの対立などのリスクを回避したい企業にとっては、まず考慮すべき戦略である。しかし、完全所有は、損失のすべてを負担しなければならないというリスクがある。

また、外国において独力で事業展開しなければならないため、その会社の資源を多く集めることになる。さらに、受け入れ国で、政治的、文化的摩擦などのリスクが生じることもある。

合弁企業とは、現地パートナーなどと共同で出資する海外子会社形態である。一般的に、そのパートナーは、現地資本の会社が多いが、場合によっては、現地の国営企業、公営企業、政府、個人、または外国企業などがある。

合弁企業は、本国の親企業の出資比率によって、過半数所有、半数所有、少数所有の形態がある。合弁企業形態の利点は、現地パートナーとのシナジー効果が得られる可能性があることである。

合弁事業は、現地パートナーと資本とリスクを共有している。さらに現地パートナーの貢献として、土地、原材料、人材、文化・法律・政治などの現地環境に関する知識、流通ネットワークヘのアクセス、供給業者や政府役人との人的接触などがある。

外国パートナーが持つスキルや資源と組み合わせたシナジー効果が得られたとき、これらの要素が市場参入に成功するための鍵となる。合弁企業形態の欠点は、現地パートナーと利害対立が生じる可能性があることである。

国際的な合弁事業の成功要因として、第1に適切なパートナーの選択が重要である。シナジー効果を得ることができるスキルと資源を持つ現地パートナーが、より適切である。第2に、現地パートナーとの文化的な相違を克服することが必要である。

現地の文化、社会、経営に関する知識と理解、また、現地パートナーとの粘り強い話し合いが重要である。第3は、合弁事業を最初から大規模で始めるよりは、最初は小規模から初めて、徐々に拡大していくという、漸進的アプローチも有効であるとされている。

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戦略のレベルと戦略策定プロセスについて

戦略のレベルと戦略策定プロセスについてまとめていきたい。組織が階層に分かれているように、目標も企業レベルの目標、事業レベルの目標、機能レベルの目標の3段階に分かれる。

この目標に対応するかたちで、戦略も企業戦略、事業戦略、機能戦略となる。ただし、単一の事業しか持たない企業では、企業戦略と事業戦略は同一になる。

一般に、多角化した企業では事業が多分野におよび、それぞれの事業ごとに研究開発やマーケティングなどの機能が付加されている。

多角化したある電鉄会社の例では、百貨店事業、鉄道事業、不動産事業という3つの事業があり、そのなかでたとえば鉄道事業においては、鉄道運営、経理、マーケティング、人事、新型車両開発という5つの機能を有している。

そして、階層別および各事業・機能ごとに戦略が策定されている。経営戦略をどのように策定すればよいのであろうか。経営戦略の策定の第1は経営理念である。次いで、経営理念を踏まえた上で、企業としての到達点すなわち経営目標を設定する。

そして、その目標を達成するために経営戦略を立案することになるが、その際、企業の置かれた状況を勘案しなければならない。

つまり企業自身やその企業が扱う事業、製品などの強みは何か、弱みは何か、ライバル企業や業界がどのような状況にあるのか、といった視点から企業内・外の諸条件を見つけ出し、それらが企業にとって有利な要因なのか不利な要因なのかを分析する必要がある。

その分析方法として有力なのがSWOT分析である。このように企業の環境状況を十分把握した上で経営戦略をおのおの策定し、それらを実行する。

実行段階では、常に目標が達成可能かどうかをチェックし、修正が必要ならば、目標の修正、環境分析のやり直し、戦略の修正などを行う。

消費者の好みの急変やライバル企業が新しい製品を発売し急にヒットするなど経営環境は絶えず変化するので、環境の変化に応じて戦略を変える必要がある。

また、消費者ニーズを掘り起こすような製品を開発・販売するなど、経営戦略によって経営環境を変えることもあり得る。よって、環境と戦略との関係は相互作用になっている。

これらの過程を経て、実行した戦略による経営目標の達成度を評価し、次の目標設定に反映させる、というサイクルである。

これらに加えてミンツバーグは、経営戦略の多くは当初から計画されたものであり、これを計画的戦略というが、すべてが実行されるわけでないと指摘する。実現された戦略というのは計画的戦略と創発的戦略の両面を有していることになる。

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青色申告者のメリット

税法では、さまざまな場面で税額の軽減措置が用意されています。このような措置は、納税者一人ひとりの経済状況に配慮するためであったり、景気改善のための対応策としてだけでなく、しっかりと納税してくれる人への特典という位置づけて用意されていることもあります。

所得税法における、青色申告特別控除もそのひとつです。青色申告特別控除とは、一定のルールに従って申告を行った者（青色申告者）に対して、そのような申告を行っていない者（白色申告者）と比較した税制面での優遇措置です。

青色申告制度があるのは、記帳慣習が確立されることで申告納税制度がうまく機能して、ひいては税収が安定することを期待して採用された制度で、一定のルールに従ってくれた見返りとしてさまざまな特典が用意されています。

この青色申告は、申告できる者が限定されています。具体的には、不動産所得、事業所得、山林所得の発生する業務を営んでいる者で、税務署長の許可を受ける必要があります。

そして、その用件を満たした者が、所得の発生に関連する取引を適切に記録した帳簿書類を作成・保存し、加えて青色申告書に貸借対照表等の指定された書類を正しく添付することで、青色申告者となります。

青色申告者は前述した青色申告特別控除の適用を受けることができます。

特別控除には、青色申告者であれば誰でも要件を満たす10万円を限度とする控除と、さらに一定の要件を満たすことで受けられる65万を限度とする控除があります。

前者は、不動産所得、事業所得、山林所得の順で各所得の金額を限度として合計10万円までの控除ができます。

後者については、①青色申告者であり、②事業所得、あるいは事業的規模で不動産所得が発生する業務の少なくともどちらか一つを営んでおり、③帳簿書類にその内容を適切に記録している場合に限り認められます。

後者の要件を満たす場合、不動産所得、事業所得の順で各所得の金額を限度として合計65万円までの控除ができます。

また、このような青色申告特別控除だけでなく、青色申告者は青色事業専従者給与という優遇措置も受けられます。

その内容は、青色申告者が営んでいる事業に従事している者が同一生計親族である場合に、その者へ支払う給与が適正と認められる範囲で必要経費とすることができるというものです。

白色申告者の場合、そのような者に支払う給与のうち必要経費にできるのは、最高でも86万円（一人当たり）までなので、場合によっては青色申告者がかなり有利になります。

他にも青色申告者の特典はあり、白色申告者と比較した場合のメリットは一目両全なので、是非青色申告者を目指してみてください。

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経営と勇気

「勇気」にも色々あります。攻める勇気と引く勇気。考える勇気に、手を挙げる勇気、手を出さない勇気なんてのもありますね。

試される勇気なんて言い方もあるわけですが、勇気という言葉には、必ず対象がありますよね。何々に対して、勇気が持てるかどうか、ってことになりますか。

「勇気ある経営大賞」は、革新的あるいは創造的な技術・技能やアイデア、経営手法等により、独自性のある製品・サービスを生み出しているなど、厳しい経営環境の中で勇気ある挑戦をしている中小企業またはグループを、東京商工会議所が顕彰する制度です。

商工会議所というと、大企業よりも中小企業が主であるイメージがあります。どこまでフォローしてくれるんでしょうか。あ、フォローを求めないのも勇気としてるのかな。

この賞の対象となるには、つまり、評価される行動には、次の4つがあげられているそうです。

・大きなリスクに挑戦したか
・高い障壁に挑んだか
・常識の打破に挑戦したか
・高い理想の追求を行ったか

さて、ここで、挑戦とか挑むとか、勇ましい言葉が躍っているようですが、そういった行動に当たる上での裏付けについては、言及されてないように思います。最近、よく見かけるのですが、根拠のない自信ってやつです。経験もないのに、「できます。自信あります。」って、言い切るパターンのことですね。

パソコンやインターネットの普及は、大人と子供が、同じ情報に触れる機会を作り出しました。これまでは、年を重ねるに応じて覚えてきた情報が、飛び級で手に入ってしまう、そんな耳年増状態で、何でもできると勘違いを起こしやすい環境が生まれているのかもしれません。

ただ、会社という組織の場合には、従業員の保護という役割もあるわけですから、上手くいかなかったときや成果を得るまでの期間が長期と予想されるときには、その準備がきちんと検討されているかが、重要な要因となってきます。

事前の準備の際には、悲観的に、いざという時には、楽観的に、との考え方もあります。勇気と無謀は、紙一重ですからね。

会社であれ何であれ、組織が、過去のルールや慣行に縛られて、その枠組みの中で何とか物事を処理しようとする場合には、関わる人たちに戦略やプランをつくる能力がないことを意味していることが少なくありません。

そういった方々に“お伺い”を立てなければ何も進まないのであれば、その場はうまくいっても、以降の組織自体の寿命は決して長くはないといえるのかもしれません。

“老舗”と呼ばれるお店には、歴史と財産を受け継いでゆく使命があります。慣行を踏襲することもあるでしょう。「勇気」の使い方、間違わないようにしたいですね。

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株式移転とはどのようなものか

皆さんは「株式移転」という言葉を聞いたことがあるでしょうか。この手法は1999年に商法が改正されることによって導入された制度なのでまだ認識が浅い方も多いのではないでしょうか。

しかしM&Aとか組織改革にとても大切なキーワードとなってきますので今日はこのことを少し一緒に皆さんと考えてみましょう。

株式移転というのは既存である会社が新規に「親会社」を設立したり、既存の会社同士が統合して経営を一つにする時に用いられる方法なんです。

しかしほとんどの場合は「持株会社制」を導入し、親会社を設立するのに用いられることが殆どですね。実際の方法としてはその持株会社に100%の株式を譲り、親会社とします。

そして既存の会社はその後に「子会社」として機能していくのです。非常に興味深い仕組みですね。通常、上場企業ともなればその株主というのは「不特定多数」であることがほとんどです。

ですから株式を完全に集めたいと思ってもなかなか100%というのは達成できないものです。TOBなども実施できますが、全ての株主がそれに応じるかというとかなり疑問であるということができるでしょう。

そこでこの株式移転というのが非常に役に立ってくるのです。では実際にどのようにこの株式移転は行われるのでしょうか。少しこの点も考えてみましょう。まず最初に行うのは子会社の株主総会で特別決議を行います。

そのようにして子会社の全株主の株式をこれから新設するであろう親会社の株式に移転することができるという訳です。今まで子会社の株式を持っていた人には親会社の株式が渡されることになります。

ここで反対する株主がいても状況は同じです。かなり強引ではありますが、全ての株式が親会社に移転されることになります。このような方法というのは日本ではまだまだメジャーではないということができます。

なぜならこのような強制的なアクションで株主の信頼というものが失われてしまう可能性があるからです。

しかしこのようなことは法律で認められており、今すぐ行使することは無くても将来の選択肢として覚えておくことには確かに益があります。

もし興味が湧いた人は「持株会社」などに関しても色々調べてみるといいでしょう。持株会社というのは企業再編や敵対的買収に対する防衛策として1997年から解禁されています。

このような仕組みをしっかり知ることはきっと日本の経済界への知識を深めると共に皆さんの企業活動にも役立つでしょう。

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